IL WORLD CLASS MANUFACTURING

Molti dibattiti sulla così detta “globalizzazione” delle economie, dei mercati e delle aziende hanno riguardato i presupposti e le conseguenze, in rapporto al benessere collettivo.
Pochi, a parere di chi scrive, hanno sottolineato che uno dei presupposti della globalizzazione è la massima libertà di scelta dei consumatori e il maggior potere che ad essi deriva. Tale libertà è tanto più effettiva in quanto è assistita sui mercati dalla “qualità” riferita ai prodotti, ai processi, ai sistemi che li presidiano e li gestiscono, specie quando questi comprendono anche gli aspetti ambientali come l’attenzione per l’inquinamento, la sicurezza delle persone, il consumo delle risorse naturali, il rispetto di processi standard di produzione, ecc.

Nelle economie moderne e globali, il cliente è colui che “domina” il mercato e la qualità serve a convincere il cliente, a conquistarlo e a garantirlo.
Qualità ed efficienza nell’attuale quadro competitivo sono diventati due fattori congiunti di successo aziendale.

Occorre ora considerare che questi fenomeni hanno unito molte aree del pianeta e dell’economia, fornendo occasioni e opportunità impensabili in pochi anni, ma allo stesso tempo impongono un impegno e un rigore nel miglioramento continuo, sconosciuti nei mercati chiusi e spesso impossibili nelle economie di Stato.

Il perseguimento della qualità e dell’efficienza si fonda sulla valorizzazione dell’uomo, come risorsa cui è affidata la realizzazione di progetti di miglioramento dei processi produttivi aziendali, che porterà a una maggiore competitività sul mercato; simbolo di un’azienda che vuole interpretare il successo anche come responsabilità verso il benessere comune.
Ecco, quindi, una conseguenza della globalizzazione di solito poco considerata, malgrado impegni in modo perenne chi la deve praticare ogni giorno: la continua “caccia agli sprechi” per il miglioramento dei processi aziendali.

È questo l’obiettivo del World Class Manufacturing (WCM): eliminare gli sprechi produttivi. Il WCM, di cui si occuperà questa tesi, è un programma, un sistema integrato, che attraverso il miglioramento continuo di tutte le prestazioni, il coinvolgimento di tutti i livelli e funzioni aziendali, l’adozione dei principi della qualità totale, della lean production e della “ fabbrica integrata”, porta all’eccellenza dell’intero ciclo logistico - produttivo di un’impresa.

Il World Class Manufacturing: definizione e obiettivi

Lo scenario industriale recente è caratterizzato da due spinte competitive fondamentali, a prima vista antitetiche: l’una verso la massimizzazione dell’efficienza, quindi la riduzione massiccia del costo del prodotto dal suo concepimento al suo declino (life cycle cost); l’altra verso la massimizzazione dell’efficacia, ossia la compressione dei tempi di consegna e l’aumento di flessibilità, intesa come rapidità di risposta a variazioni di richiesta sempre più frequenti da parte del cliente.

Nuovi e sempre più “agguerriti” concorrenti uniti a trend economici negativi generano sfide competitive sempre più pressanti e paradossalmente contrastanti sul piano dei costi, della qualità e del tempo di consegna del prodotto (lead time) che impongono l’eccellenza industriale in termini di flessibilità, innovazione, livello di servizio ed efficienza.

L’unica soluzione per far fronte a questo scenario, spesso è ripensare e non solo ritoccare, il proprio processo logistico - produttivo affinché sia snello, veloce e reattivo, quindi senza sprechi e assolutamente sotto controllo.
Fattori primari di cambiamento all’origine della “rivoluzione lean” e del world class manufacturing sono:

• la progressiva riduzione del ciclo di vita del prodotto;
• la difficoltà nel prevedere in modo attendibile la domanda di prodotto finito, di componenti e sottoassiemi;
• l’impossibilità derivante di dimensionare correttamente il carico in ingresso al sistema produttivo che si presenta quindi irregolare;
• l’aumento della gamma di prodotti finiti richiesti dal mercato, necessaria per soddisfare una clientela sempre più esigente e preparata con un’offerta sempre più ampia e differenziata;
• la competizione crescente e travolgente da parte dei concorrenti dei paesi emergenti difficilmente contrastabili sul fronte dei costi, ma anche su quello della qualità

Si impone dunque di rivedere radicalmente il processo produttivo al fine di rispondere con successo alle nuove criticità di mercato.
Non è più possibile concentrarsi esclusivamente sull’ottimizzazione del ciclo di trasformazione, ma occorre “imparare a vedere” gli sprechi nei trasferimenti, nelle movimentazioni, nelle scorte, nei controlli, nei difetti, nelle attese, negli errori, nelle riparazioni, ecc., che rappresentano la parte più consistente dei costi sostenuti senza corrispondere ad alcun valore aggiunto per il cliente.
Presupposto alla base della metodologia, oggetto di studio in questa tesi è proprio il valore, inteso non come asset, prodotti, competenze tecniche o commerciali (tutto ciò contribuisce alla creazione di valore), ma come un insieme di caratteristiche del prodotto/servizio per cui il cliente è disposto a pagare, ovvero se e come egli si accorgerebbe dell’assenza di una fase del processo produttivo.

Il particolare contesto politico, culturale e sociale italiano, tuttavia, unito alla dimensione medio- piccola delle aziende di gestione spesso padronale, comporta difficoltà oggettive al management legate soprattutto al coinvolgere e motivare il personale a tutti i livelli, infondere massima fiducia nel metodo, superare l’errata paura che l’approccio “world class” non sia applicabile alla propria realtà, generare e gestire efficacemente il cambiamento culturale, superare i confini interfunzionali lavorando in team con l’obiettivo di migliorare il flusso di aggregazione del valore trasversalmente alle funzioni aziendali.

Di seguito si approfondisce la struttura del programma world class manufacturing e l’organizzazione di sostegno del sistema stesso.

Il World Class Manufacturing (WCM) è un programma di innovazione basato sul miglioramento continuo, è un sistema integrato di derivazione Giapponese, un nuovo modo di lavorare che prevede l’eliminazione di ogni tipo di spreco e perdita (Muda) con il coinvolgimento di tutti, attraverso l’impegno rigoroso di metodi e standard.

Il termine World Class Manufacturing è stato introdotto nel 1986 da R.Schonberger, ma è stato poi ripreso da molti altri, per cui oggi non è possibile parlare di un sistema WCM se non associandolo a chi ne ha dato una sua personale interpretazione. Schonberger ha raccolto decine di casi, esperienze, testimonianze di aziende che hanno imboccato la strada del miglioramento continuo verso l’eccellenza nella produzione, e ne propone una sistematizzazione concettuale che fa riferimento ad alcune tecniche base del Just In Time/Total Quality Control.

La maggior parte di queste tecniche è ormai nota da tempo: si tratta nient’altro che delle tecniche di “sana” ingegneria industriale e/o di Operations Management. Ma quello che è nuovo è lo ‘spirito’ che le anima e che le indirizza verso un unico bersaglio: la lotta allo spreco, ovvero il miglioramento continuo verso la produttività globale.
Non esistono ricette, ma una “produzione di classe mondiale” in cui ciò che fa premio è, secondo Schonberger, l’orientamento all’uomo come risorsa (non come problema), al cliente e ai suoi bisogni individuali come ragion d’essere de ll’impresa (non come ‘male necessario’), la tensione al meglio come situazione stabile dell’organizzazione, non come fatto contingente.

Prima dell’avvento del WCM, si riteneva che la produzione potesse essere gestita “a numeri”. I numeri dovevano servire per stabilire le azioni da intraprendere, i materiali da acquistare, i responsabili da individuare.
Se, ad esempio, l’ultimo rapporto sui costi metteva in luce uno scostamento negativo per l’operazione di saldatura, il compito di ridurre i costi ricadeva sul capo reparto. Ma in che modo? Non esistevano dati sulle cause che avevano prodotto il superamento dei costi. Il capo reparto poteva ad esempio mettere il personale sotto torchio per ottenere una maggiore produzione a parità di costo di manodopera, ma non sarebbe riuscito in questo modo a capire cosa fosse realmente accaduto. I numeri non erano in grado di evidenziare le cause di tale fenomeno, di risalire ai veri motivi che hanno generato il superamento dei costi previsti.
La maggior parte delle volte non riuscivano nemmeno ad individuare i sintomi dei veri problemi in quanto dati a consuntivo.

Con l’introduzione del WCM si cerca dapprima di individuare le cause che hanno prodotto quei numeri, risalendo alle “root cause”, per poi rimuovere (o quanto meno attenuare) i fattori che le hanno generati. I numeri, in questo caso, indicano la bontà dei prodotti e dei servizi o miglioramenti in termini di costi conseguiti nel corso del tempo. Il WCM, per Schonberger, implica semplificazione ed azione diretta: rilevazione, valutazione, misurazione, diagnosi, risoluzione diretta in fabbrica dei problemi, senza aspettare di venirne a conoscenza a posteriori attraverso le relazioni e i dati a consuntivo, quando ormai, non si può più intervenire.

Il WCM prende in considerazione concetti quali:

• Total Quality Control;
• Total Productive Maintenance;
• Total Industrial Engineering;
• Just In Time;
• Lean Manufacturing

Lo scopo principale di questa filosofia è dunque essere vincenti sul mercato con prodotti di ottima qualità a prezzi competitivi, rispondendo alle esigenze del cliente, assicurando la massima flessibilità; con alcuni obiettivi chiari: zero difetti, zero guasti, riduzione degli stock, consegna tempestiva dei componenti da parte del fornitore allo stabilimento a da qui al dealer e all’utente finale.
Un’utopia? No: diverse aziende leader sul mercato hanno adottato o stanno adottando il WCM, applicando processi e metodologie condivisi da tutti, con modalità coerenti alla propria realtà produttiva.

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La storia insegna ogni giorno che la più grande risorsa a disposizione di un’azienda non è la tecnologia, bensì le persone.
Concentrarsi sulle persone invece che sulla tecnologia e dare loro la possibilità di utilizzare il proprio potenziale è la chiave per una competitività world-class.

Un’azienda non potrà mai “snellire tutto” senza prima essersi concentrata sullo sviluppo del potenziale umano. Come precedentemente scritto, il paradigma word class è lontano dal modo di pensare della maggior parte delle aziende e molto lontano dalla loro idea di benessere.
Il paradigma è “world class=zero”. “Zero” significa zero difetti, zero inventari, addirittura zero controlli di qualità. Questi obiettivi sono la base della produzione world class. Lo zero ricorda allo stesso tempo un bersaglio, il valore di riferimento, e un aggressivo programma di miglioramenti.

I “nove zeri” della World -Class Production sono i seguenti:

• ZERO insoddisfazione del cliente;
• ZERO disallineamenti;
• ZERO burocrazia;
• ZERO insoddisfazione degli azionisti;
• ZERO sprechi;
• ZERO lavoro che non crei valore;
• ZERO fermate;
• ZERO opportunità perse;
• ZERO informazioni perse

La World Class Production inizia con l’eliminazione di tutti gli sprechi in fabbrica e poi va ancora più a fondo. Si concentra anche sull’eliminazione degli sprechi della struttura organizzativa e di quelli derivanti dalle pratiche del management. È aggressivamente concentrata sul cliente e questo significa che tende all’eliminazione della sua insoddisfazione, avendone buona conoscenza e offrendogli un buon servizio.

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